零售門市留才：從面試提問、帶教到工作分工
零售現場的留才問題，不能只用生日或性格解釋。這篇整理面試、工作安排與新人帶教可以採取的討論方法，並區分留任率與試用期通過率，不以未核對的百分比承諾成果。
先看工作內容，不先替人貼標籤
新人離職可能涉及工作期待、排班、訓練、薪酬、主管互動與職務安排。先釐清「哪個環節反覆出問題」，比先判斷「這個人的能量不適合」更有助於找到可以調整的事。
MMT 可以提供一套討論語言，但不應拿生日結果決定錄用，也不能假設不同類型的人只能做某些工作。
三組提問，把經驗問得更具體
問題一：最近一次需要安排多項工作，你怎麼排順序？
接著問：你當時有哪些限制？如何確認先後？事情被打斷時怎麼調整？觀察的是安排工作的具體方法，而不是從某個關鍵字直接判斷類型。
問題二：上一份工作最有成就感的事情是什麼？
再追問：你做了什麼、和誰合作、結果如何，以及哪個部分讓你願意再做一次。把喜歡的工作內容與實際技能分開看。
問題三：遇到客訴或交接不清時，你怎麼處理？
請對方描述情境、當時權限、做過的確認及後續回饋。沒有相關經歷時，可以討論一個明確標示為假設的情境，不把假設答案當成已證明的能力。
錄用之後，調整的是工作與帶教
- 先把職務期待寫清楚。哪些事情由新人決定、什麼情況要回報、完成標準是什麼。
- 提供可操作的示範。讓新人實際做一次，再確認他理解的流程，而不是只問「你懂了嗎」。
- 安排短而固定的回饋。討論一件做得好的事和一件要調整的事，同時聽見工作負荷與困難。
- 根據表現與意願調整分工。小範圍試行、觀察結果，再決定是否擴大；不要因為一個生日標籤長期固定人的位置。
留任率與試用期通過率，要分開看
| 指標 | 需要說清楚的資料 |
|---|---|
| 留任率 | 追蹤的是哪一批人、起訖時間，以及觀察期結束時仍在職的人數。 |
| 試用期通過率 | 哪一批新人、試用期間與通過條件，以及納入計算的完整人數。 |
| 流動率 | 離職人數、使用的平均人數口徑與統計期間，是否包含非自願離職。 |
| 訓練成本 | 納入的工時、薪資、教材或其他費用，而不是用未註明來源的固定估值。 |
若同時調整薪酬、排班、主管訓練與分工，就應一併記錄，不能把所有結果歸因於單一工具。未完成資料核對與公開授權前，不把數字寫成普遍可達成的效果。
先回答你可能在意的問題
員工一直離職，先做 MMT 就能找到原因嗎？
不應只靠生日結果判斷。先檢查工作內容、工時、薪酬、主管溝通、訓練與離職訪談。MMT 可以作為對話的輔助，但不能取代這些資料，也不應直接把問題歸咎於員工特質。
可以用 MMT 決定錄用誰、誰適合升主管嗎？
不應把 MMT 當成錄用、升遷、薪酬或解僱的唯一依據。應結合職務要求、實際技能、過往行為及工作表現，避免因生日或類型標籤限制他人的機會。
商業策略諮詢的費用與時間是多少？
MMT 商業策略諮詢為 NT$21,800，4 小時一對一。從用人、角色分工與經營現況討論調整方向；核心成員資料、可涵蓋的人數及交付範圍，應先依需求確認。
能保證改善關係、留任率或營收嗎？
不能。服務提供觀察、討論與行動建議，結果仍受實際執行、制度、產品與環境影響。單一案例不能直接推論到其他人或企業，也不能把改善全部歸因於 MMT。